時間：2023-09-22 15:31:57
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隨著我國建筑市場的發(fā)育成熟，工程項目管理也發(fā)生了重大變化，專業(yè)化分包得到了長足發(fā)展――總承包方更多的是承擔管理職責，而具體的施工任務越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業(yè)化精細化方向發(fā)展。而在近多年分包模式的運行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風險，制約分包市場的進一步發(fā)育和完善?，F(xiàn)整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應的對策。
問題一、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全。
目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴格的選擇標準和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風險加大。
對策：建立長效管理機制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)營風險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機制，健全對外分包結算審計制度，杜絕在分包結算中的漏洞。
問題二、分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂。
工程項目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結算工程內(nèi)容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經(jīng)濟條款不準確，分包合同的計價標準及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責，又無合同管理臺帳，導致重復計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負面影響。
對策：1、規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權利和義務外，還應明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質(zhì)量、工期以及安全生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責任不能界定，各方面要求落空。
2、統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則。分包合同的計價標準及依據(jù)應與總包合同一致，便于項目計價和成本控制，同時規(guī)范分包結算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復計價，使計量、結算工作客觀真實。
3、嚴格結算制度和工程款撥付程序。嚴格按照分包合同約定的工程結算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補辦手續(xù)。在結算工程款時，及時扣除分包單位領用的材料費和總包方代付的各項費用。
4、限制給分包方的授權。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務招聘和材料設備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風險。
問題三、分包商采用劣質(zhì)材料，導致工程質(zhì)量不佳。
分包商為了節(jié)約施工成本，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu)，致使施工質(zhì)量不能滿足規(guī)范標準，也給總包方帶來經(jīng)濟和名譽的損失。
對策：在分包合同中，對分包商采購的材料、設備等的品質(zhì)、品牌、規(guī)格、技術參數(shù)等要做詳細的要求，力求與設計規(guī)定的一致，不符合設計和質(zhì)量要求的材料、設備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進行嚴格控制，質(zhì)量不達標的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。
問題四、分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)達不到要求。
部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術工人隊伍不穩(wěn)定，素質(zhì)難以提高；當分包技術含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平。
對策：在工程分包招標階段就應對各分包商的施工能力、人員素質(zhì)、技術儲備和管理水平等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓投入，提高人員素質(zhì)，提升分包管理能力。
問題五、分包商長時間的工期拖延。
分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設備調(diào)配不當，進度計劃安排不科學，致使工期長期拖延。
對策：總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預計可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。
問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。
一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發(fā)，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應該履行的義務不履行，該負的責任進行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。
筆者針對當前建筑工程分包活動中存在的問題，結合自己的實際工作，對建筑工程分包進行研究，并提出在當前形勢下，如何做好建筑工程分包管理工作的一點粗淺認識。
一、建筑工程分包的概念
建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設計、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發(fā)包給其他具有相應分包資質(zhì)和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設計承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發(fā)包人。建筑工程總承包商，勘察、設計、施工承包商只能將部分工程分包給具有相應資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商。分包活動中，作為發(fā)包一方的發(fā)包人是分發(fā)包人，作為承包一方的承包人是分承包人。
建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商完成的活動。勞務作業(yè)分包，是指總承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)完成的活動。
二、建筑工程分包管理存在的主要問題
1、業(yè)主強行指定分包。受人情關系和利益等的驅(qū)動，有些業(yè)主將總承包商承包工程的某些部分要求或強行要求交由其指定的分承包商來完成，并要求總承包商與所指定的分承包商簽訂合同。而被指定分承包商的能力往往不能滿足工程需要。總承包商與被指定的分承包商在管理上常常不協(xié)調(diào)，多是以包代管，導致工程合同不能如約履行，極易出現(xiàn)工程安全、質(zhì)量等問題。
2、違法分包。一些總承包商違反法律法規(guī)的規(guī)定，不經(jīng)業(yè)主認可，將所承包的工程分包給不具備相應資質(zhì)和能力的分承包商，或?qū)⒁婪ú粦职墓こ谭职ɑ驅(qū)⒐こ讨夂蠓职蚍职笤俜职┙o分承包商，致使工程管理不到位，工程建設進度、安全、質(zhì)量等不能保證。
3、非法轉包。個別承包商將所承包的工程全部轉手給他人承包，或是承包商將所承包的全部工程肢解后，以分包的名義轉給他人承包，從中收取費用，但不參與工程建設進度、安全、質(zhì)量等的管理。轉包是法律禁止的。由于層層剝皮，真正投入到工程上的資金不足，再加上管理混亂，措施不到位，工程建設進度、安全、質(zhì)量等也難以保證。
三、對策
1、做好建筑工程分發(fā)包管理?？偝邪踢x擇分承包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標以前，根據(jù)招標文件，委托分承包商提出分包工程的報價，經(jīng)協(xié)商達成合作意向后，總承包商將各分承包商的相關報價進行綜合匯總，編制成總承包投標報價表。一旦總承包商中標取得總承包合同，總承包商與分承包商雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導和約束下，簽訂分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標取得總承包合同后，再將擬分包的工程分包給分承包商，一般采用招標的方式，由三家以上的分承包商提出分包投標報價等。經(jīng)過價格、能力、信譽等條件的比較和評審，總承包商擇優(yōu)選擇分承包商并與其簽訂分承包合同。在分發(fā)包過程中，要注意以下三點：
一是嚴格遵循分包程序和審批。總承包商分包工程時，必須經(jīng)業(yè)主同意并在主承包合同中約定。主承包合同中未作規(guī)定的分包活動，應在分包之前征得業(yè)主同意。嚴防總承包商擅自分包工程。
二是嚴格確定分包項目范圍。分包工程必須是非主體、非關鍵性部分。分包工程必須是業(yè)主和總承包商約定包含的部分（數(shù)量與金額），防止把分包工程的范圍隨意擴大。
三是嚴格審查分承包商的資質(zhì)和能力。分承包商是分包工程建設質(zhì)量的關鍵。分發(fā)包人要仔細審查分承包人資質(zhì)、能力、資信等，包括企業(yè)概況、財務資本情況，參加工程建設人員的資歷、機械設備狀況等。
2、做好建筑工程分包合同管理。建筑工程分包合同是總承包商將主承包合同內(nèi)對業(yè)主承擔義務的部分工作交給分承包商實施，雙方約定相互之間的權利義務的合同。分包工程既是主承包合同的一部分，又是總承包商與分承包商簽訂合同的標的物，但分承包商在完成這部分工作的過程中僅對總承包商承擔責任。由于分包工程同時存在于主從兩個合同內(nèi)的特點，總承包商又居于兩個合同當事人的特殊地位，除分承包商認真履行合同外，業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商都要加強對分包工程合同的管理。
業(yè)主不是分包合同的當事人，對分包合同權利義務如何約定也不參與意見，與分包商沒有任何合同關系。但作為工程的投資人和工程合同的當事人，業(yè)主對分包合同的管理主要表現(xiàn)為對分包工程的認定和批準。
監(jiān)理工程師僅與總承包商建立監(jiān)理與被監(jiān)理的關系，對分承包商在現(xiàn)場的工作不承擔協(xié)調(diào)管理義務。監(jiān)理工程師只是依據(jù)主合同對分包工作內(nèi)容及分承包商的資質(zhì)進行審查，行使確認權或否定權；對分承包商使用的材料、工藝、工程質(zhì)量等進行監(jiān)督管理。為了準確地區(qū)分合同責任，監(jiān)理工程師就分包工程建設過程中的任何指示均應發(fā)給總承包商。分包合同內(nèi)明確規(guī)定，分承包商接到監(jiān)理工程師的指示后不能立即執(zhí)行，需得到總承包商同意才可實施。
總承包商作為兩個合同的當事人，不僅對業(yè)主承擔整個合同按預期目標實現(xiàn)的義務，而且對分包工程建設的實施負有全面管理責任。總承包商需委派代表對分承包商的工程建設進行監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)，承擔如同主合同履行過程中監(jiān)理工程師的職責。總承包商的管理工作主要通過一系列指示來實現(xiàn)。接到監(jiān)理工程師就分包工程的指示后，應將其要求列入自己的管理工作內(nèi)容，并及時以書面方式轉發(fā)給分承包商要求其遵照執(zhí)行。也可以根據(jù)現(xiàn)場的實際情況自主有關的協(xié)調(diào)和管理指示。
除此之外，業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商還要加強對分包工程合同履行中的支付、變更、索賠等管理。
3、做好分包工程施工過程管理。在分包工程施工過程中，監(jiān)理工程師定期檢查分包合同的執(zhí)行情況，包括現(xiàn)場人員、設備投放、安全、質(zhì)量、進度、造價等情況及存在問題，并在監(jiān)理月報中作為一項獨立的內(nèi)容反饋給業(yè)主和總承包商，以便隨時采取措施。
總承包商要對每一分包工程設專人管理，隨時協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題，克服以包代管現(xiàn)象。
【關鍵詞】施工企業(yè)；勞務分包；現(xiàn)狀與對策
前言
經(jīng)濟的迅猛發(fā)展帶動我國建筑行業(yè)同樣獲得高速發(fā)展，但是對于建筑施工企業(yè)來說，大多數(shù)企業(yè)的管理依然沿用的是傳統(tǒng)的勞務分包的形式，這就造成施工企業(yè)的管理層與勞務層并沒有在統(tǒng)一“平面上”，兩者出現(xiàn)了嚴重的“層級分離”。建筑施工勞務市場化已經(jīng)成為不可逆轉的重要發(fā)展趨勢。而且，時代的發(fā)著也促使著施工企業(yè)的勞務分包管理應當逐漸從勞動密集型向著技術密集型轉變。因此，分析施工企業(yè)勞務分包管理中存在的問題，并對其進行優(yōu)化，提出相應的策略就顯得非常重要。
一、施工企業(yè)勞務分包管理重要性
我國對于建筑行業(yè)一直非常關注和重視，對于建筑工程質(zhì)量尤其關注。而建筑工程的發(fā)包方與施工方往往并不是一個單位，而施工企業(yè)往往會將所承包的項目發(fā)包給其他企業(yè)進行施工，勞務分包情況也由此而產(chǎn)生。強化施工企業(yè)勞務分包管理具有非常重要的意義。首先，做好施工企業(yè)的勞務分包管理能夠優(yōu)化施工企業(yè)自身的管理水平，能夠讓施工企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一整體，對于企業(yè)自身管理的優(yōu)化起到了重要的推動作用。其次，做好施工企業(yè)的勞務分包管理能夠提升工程建設質(zhì)量，施工企業(yè)強化勞務分包能夠?qū)Ψ职鼏挝挥枰砸?guī)范，保證其工程建設符合施工單位要求，能夠?qū)こ探ㄔO的質(zhì)量予以嚴格規(guī)范。第三，做好施工企業(yè)的勞務分包管理能夠保證施工單位的自身利益，能夠?qū)﹄p方的責任予以明確劃分，避免了施工單位因為工程問題而造成難以追回的損失。
二、我國建筑施工企業(yè)勞務分包管理的現(xiàn)狀分析
1.勞務隊伍選擇面較為狹窄。
在我國施工企業(yè)勞務分包管理中還存在較為明顯的問題，首先，是對勞務分包概念的認識不清楚，使勞務隊伍的選擇面相對狹窄。由于國家法律和政府對于勞務分包的管理相對不嚴格性，沒有合法的工程勞務交易平臺，因此，很多建筑施工企業(yè)在勞務分包隊伍的選擇時不敢大張旗鼓的進行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到與法律相違背的地方。企業(yè)在選取勞務分包隊伍時，往往只能通過專人介紹的方式來聯(lián)系，使企業(yè)在勞務分包管理的選擇面相對狹窄，這種選擇方式不利于我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，亦壓制了我國勞務企業(yè)的發(fā)展勢頭。對企業(yè)來講，這樣的選取方式太過草率且無法在質(zhì)量上取得足夠的保障。
2.勞務隊伍資質(zhì)狀況不健全。
由于勞務分包市場內(nèi)管理規(guī)定的不健全，導致勞務隊伍的能力參差不齊，往往可以發(fā)現(xiàn)許多沒有資質(zhì)的勞務隊伍參與到建筑施工中，且此種現(xiàn)象并不少見。由于市場上分包環(huán)節(jié)的混亂狀態(tài)，暴露出許多原則性的問題，沒有資質(zhì)的勞務隊伍大多技術含量較低，對施工的質(zhì)量無法做出有效的保證，同時由于這些小隊伍大多以個人承包或是掛靠別的施工隊伍，不具備合法的法人代表，合同對其的約束力略顯不足，一旦發(fā)生延誤工期、質(zhì)量不達標等現(xiàn)象，將會對企業(yè)帶來很多麻煩。資質(zhì)不足的勞務隊伍對員工的管理不達標，管理者或者說是雇傭者將手下的農(nóng)民工召集起來，卻并沒有簽訂雇蠔賢，也沒有為民工繳納工傷保險，一旦意外發(fā)生，領導者逃脫責任或是處理不當，就會導致民工鬧事、封鎖工地現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重妨礙了正常的施工生產(chǎn)。
3.以包代管現(xiàn)象突出。
施工單位以包代管現(xiàn)象不利于施工過程的控制，尤其在以下幾個方面尤為突出體現(xiàn)，首先，項目部門不對技術方案進行編制，對比較有難度的問題沒有進行探討和技術交底，憑借勞務隊伍的施工經(jīng)驗進行臨場組織，無法對施工質(zhì)量起到指導和保證的作用。其次，沒有詳細的施工進度規(guī)劃，一味的按照施工條件和資源組織施工，體現(xiàn)出的是勞務隊伍的施工進度管理上缺乏控制性，不利于工期的保證和降低施工成本。項目部門沒有對工程材料進行計劃，對物資供應情況缺乏必要的預見性。已勞務隊伍的經(jīng)驗和習慣進行施工時由于沒有明確的安全質(zhì)量標準，無法估計建筑的質(zhì)量情況，給施工后的建筑帶來安全隱患。
4.合同制定不規(guī)范。
在工程施工過程中，安全事故的責任分擔、周轉材料的裝卸、文明施工、安全防護的方面都要考慮到分包合同中。在勞務分包合同中的承包范圍劃分不清或是在合同的談判中從未涉及相關規(guī)定，會導致問題發(fā)生時總承包方在談判時避而不談，以降低勞務報價。因此，擬定完整詳細的施工合同在整個施工過程中對工期、質(zhì)量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工過程中因為合同不詳細且未做講解的地方出現(xiàn)問題，往往會導致雙方的激烈爭吵，持續(xù)僵持甚至罷工停工現(xiàn)象，延誤工期不說，還可能使工人帶著不滿的情緒進行工作，影響施工的質(zhì)量。而當前的情況則更多地是在合同擬定過程中，對于責任的劃分不明確，責任難以落實。
三、完善施工企業(yè)勞務分包管理的策略
關鍵詞 建筑工程；分包管理；問題
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業(yè)逐漸走向現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)要達到合同所規(guī)定的質(zhì)量和目標，就必須改變工程的質(zhì)量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業(yè)都在實行勞務分包，加強工程項目勞務分包管理，不僅能提高施工企業(yè)工程項目的整體運營水平，還能對企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生重要的現(xiàn)實意義。
一、加強建筑工程項目分包管理的必要性
激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員， 使用機械設備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。
二、建筑工程項目分包管理中存在的問題
1、對分包合同的管理不合理
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理各種問題的依據(jù)。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。
2、安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患
根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀律 ）造成的 ，尤其是違章作業(yè)、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)范也日趨完善，但隨著新技術、新工藝、新設備和新材料的應用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。
3、資源管理薄弱
建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱， 有的沒有專業(yè)的人力資源管理人才，有的沒有制定相應的制度、措施及辦法等。 項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，法制意識、技術意識、質(zhì)量意識，安全意識淡薄。 有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。 對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實行內(nèi)部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現(xiàn)象比較突出。
4、責任人分配不明確，管理者經(jīng)驗不足
目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設投資和運行主體呈現(xiàn)多樣化，表現(xiàn)為有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關管理人員的經(jīng)驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現(xiàn)瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據(jù)自身經(jīng)驗做出迅速的判斷來解決相關的問題。
三、建筑工程項目分包管理的對策
在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質(zhì)量和進度。
1、構建健全的管理制度
對于涉及面廣、持續(xù)時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴密的規(guī)章制度和管理程序，用來規(guī)范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規(guī)范和標準來執(zhí)行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規(guī)章制度，做到分包工程的管理有章可循。
2、優(yōu)化資源配置
優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。 根據(jù)施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務招標，選擇具有相應資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協(xié)調(diào)的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業(yè)、材料供應商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務隊伍中結成動態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。
3、選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍
分包隊伍是實現(xiàn)工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進度和質(zhì)量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。
4、管理好工程分包合同
分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內(nèi)容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。
5、加強安全教育
應嚴格執(zhí)行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經(jīng)公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。 對于轉崗、變換工種的作業(yè)人員，應進行操作技能、安全操作知識教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓學習。 加強職工經(jīng)常性、專業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。 加強新技術、新工藝、新結構、新設備、新材料安全知識的安全教育培訓學習，加強重要安全設施（設備）、特殊安全技術措施、安全生產(chǎn)重難點部位安全技術措施等的安全教育培訓學習。
6、加強施工現(xiàn)場管理
在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環(huán)，需要做大量的具體工作。加強施工現(xiàn)場的管理，需要選擇有管理經(jīng)驗和高水準高素質(zhì)的管理人員， 高水準的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術、物資、質(zhì)量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關事項進行及時處理， 制定相應的對策，并對有可能發(fā)生的內(nèi)部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。
三、結束語
總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應對項目管理方式轉變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質(zhì)量和水平。
參考文獻:
[1]傅玉環(huán).建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學，2014（1）.
關鍵詞：施工企業(yè)；勞務分包；管理困境；對策
Abstract: the construction enterprise in the subcontractor management process in the link has very many problems, there is risk management. In this paper the author combined construction enterprise subcontractor the actual process of management, enterprise management by the subcontractor the internal and external factors to the causes of problems, this paper puts forward the subcontractor perfect enterprise risk control mechanism, strengthen the construction process, strengthening the supervision of the subcontractor team construction targeted measures.
Keywords: construction enterprise; The subcontractor; Management problem; countermeasures
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
1 施工企業(yè)勞務分包管理中存在的問題
1.1 勞務分包隊伍選擇環(huán)節(jié)
1.1.1 分包隊伍選擇不規(guī)范
對于勞務分包隊伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意。沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執(zhí)行力度，使用的勞務分包隊伍社會背景復雜，統(tǒng)一調(diào)度難，管理阻力大，項目管理被動。
1.1.2 缺乏完善的分包合同管理
勞務分包的合同管理非常重要，但現(xiàn)實中許多施工企業(yè)對其卻缺乏足夠重視，往往只與勞務分包隊伍達成口頭協(xié)議或簡單的書面協(xié)議，沒有嚴格明確雙方的責任和義務，形成管理漏洞，弱化約束效果。一些勞務分包隊伍利用合同管理的盲點，在工程結算時重復結算、過量結算，使施工企業(yè)損失嚴重卻無法維權。
1.1.3 甲指分包現(xiàn)象普遍
所謂甲指分包，就是開發(fā)商將工程總包給施工企業(yè)后，又通過附帶勞務分包合同，自行指定勞務分包隊伍。甲指分包對于施工企業(yè)而言，最大弊端在于工程結算權在開發(fā)商手中，難以對分包隊伍進行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、進度慢，工程質(zhì)量難以保證。
1.2 施工過程控制環(huán)節(jié)
1.2.1 對勞務分包再分包缺乏有效控制
雖然目前勞務二次分包為法律所不允許，但現(xiàn)實中勞務分包再分包現(xiàn)象仍然突出。通常施工企業(yè)首次選擇的分包隊伍實力較有保證，可以幫助防范企業(yè)風險。而很多再分包隊伍就只有施工工人，缺乏資質(zhì)和技術力量支持，抗市場風險能力弱。再分包也造成施工企業(yè)和施工一線之間的管理跨度增大，增加管理層級，延緩指令傳遞，降低執(zhí)行力，增加了企業(yè)的管理風險。
1.2.2 勞務分包隊伍作業(yè)面缺乏科學分配
勞務分包隊伍普遍傾向于選擇體量較大、易于操作的作業(yè)面。在施工過程中，經(jīng)常發(fā)生勞務分包隊伍不服從施工企業(yè)統(tǒng)一部署，搶先占據(jù)有利作業(yè)面，只干大活，細部與高難度部位處理不及時，增加了工程質(zhì)量和進度控制的難度。
1.2.3 對勞務分包施工缺乏過程控制
施工企業(yè)在勞務分包進場后，管理粗放，缺乏過程控制，施工日志缺乏，技術交底流于形式，導致勞務分包大材小用，小材不用，材料浪費嚴重，經(jīng)常會造成工程隱蔽部位的質(zhì)量缺陷，也對后期結算不利。
2 勞務分包管理中所存在問題的原因
勞務分包管理出現(xiàn)如上問題，既有企業(yè)內(nèi)部招標、技術、財務管理等方面的影響因素，也有外在市場環(huán)境、開發(fā)商及政府政策的原因。
2.1 施工企業(yè)內(nèi)部因素
2.1.1 缺乏規(guī)范的招標工作意識
科學完善的招標流程，包括標段安排、標的設定等，有助于科學判定作業(yè)量，分配作業(yè)面。但在引進勞務分包隊伍的過程中，很多施工企業(yè)或者項目部對招標工作的規(guī)范操作重視度不夠，甚至缺失招標流程，不僅使勞務隊伍素質(zhì)得不到保證，還會造成作業(yè)面初次分配不科學，增加進場后重新分配作業(yè)面的協(xié)調(diào)難度，導致施工隊伍之間的銜接脫節(jié)或者扯皮推諉。招標工作不規(guī)范還會給合同管理帶來很大壓力，形成法律漏洞，容易滋生腐敗，使勞務分包再分包現(xiàn)象難以得到有效控制，增加施工企業(yè)的管理風險。
2.1.2 企業(yè)自身技術管理不完善
隨著建筑市場的飛速發(fā)展，很多施工企業(yè)面臨技術人才短缺的問題，企業(yè)承攬的工程量增長迅速，但技術人才并沒有隨之增加。很多年輕的技術人員心態(tài)浮躁、經(jīng)驗不足，甚至缺乏對工作職責的責任感。技術人員監(jiān)督不到位，會助長工人的惰性；技術人員指導不科學、出現(xiàn)錯誤指導，則會降低工人的認同感，增加勞務分包隊伍控制協(xié)調(diào)難度。此外，作為勞務分包管理執(zhí)行的主體，技術人員每天同工地打交道，也會產(chǎn)生懈怠情緒。一旦喪失技術管理的動力和激情，勞務隊伍的管理就更難以按既定計劃推進。
2.2 施工企業(yè)外部因素
2.2.1 施工勞務供應市場的先天制約
一是勞務隊伍素質(zhì)偏低。施工項目出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等現(xiàn)象，與勞務隊伍自身素質(zhì)偏低有著直接聯(lián)系。低學歷化日趨突出，近10年來，施工領域農(nóng)民工初中文化程度者所占比例在57%~58%之間。這些都影響到勞務隊伍素質(zhì)的提高。
二是勞務市場供給趨緊。近年來頻頻出現(xiàn)的“民工荒”，反映出勞務市場已經(jīng)呈現(xiàn)供不應求的變化。表現(xiàn)在施工領域，首先是農(nóng)民工絕對數(shù)量的短缺。隨著市場經(jīng)濟意識的增強，農(nóng)民工提供的勞動作為商品，也會進行價格選擇。在勞動強度、待遇、工作環(huán)境、住宿條件等因素上，相對于工業(yè)、商業(yè)服務業(yè)等其他行業(yè)，建筑業(yè)并無明顯優(yōu)勢。其次，由于進入人員的絕對數(shù)量減少，目前的勞務隊伍年齡結構偏大，學歷層次偏低，技術和經(jīng)驗的傳遞出現(xiàn)斷層，也造成建筑業(yè)農(nóng)民工相對數(shù)量的不足。同時，開發(fā)商為提前回籠資金，對工期的要求都比較緊，必然要求施工企業(yè)加大勞務投入，增加了勞動力的有效需求。這種勞務供給的趨緊，在短時間不會得到明顯改善，建筑勞務的供需失衡將會進一步加劇，“民工荒”現(xiàn)象將會更加突出。
2.2.2 甲指分包增加勞務管理難度
作為項目的管理者，施工企業(yè)必須擁有統(tǒng)一指揮權、控制權，才能有效地調(diào)配各種資源，按照效率和效益的原則完成施工任務。但現(xiàn)實中，開發(fā)商為了降低成本或者獲得額外收益，常會指定部分工程的勞務分包，形成甲指分包，控制了該部分工程款的決定權。施工企業(yè)對甲指分包工期、工序、工種方面的管理措施，不得不通過開發(fā)商中轉，增加了管理層級。管理指令經(jīng)過開發(fā)商的過濾后再傳遞到勞務隊伍，管理時效和指令執(zhí)行效力大打折扣。
關鍵詞：工程承包； 項目管理； 工程合同
Abstract:
China's construction engineering project management methods from extensive to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package management level also be dragged, can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations gradual internationalization, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: project contract; Project management; Project contract
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼：A 文章編號：
引言
項目分承包是國際工程建設市場上經(jīng)常采用的一種模式，它特別適合于大型工程建設項目。從20世紀80年代起，我國工程市場上采用分承包方式建設的項目在逐年增多。特別是那些規(guī)模大、投資大、施工難、技術要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三峽工程建設中，不管是土建工程、建筑安裝工程、大型機電設備工程，還是大壩安全監(jiān)測工程等，大多采用了分包方式競標和建設。比如三峽樞紐工程二期大壩電站廠房工程（簡稱廠壩二期工程）由泄洪與擋水大壩、左岸電站廠房（14臺機組）建筑物組成，分為泄洪壩段、左岸廠房壩段和左岸電站廠房三個標段。其土建與安裝的標段由葛洲壩股份有限公司、宜昌青云水電聯(lián)營公司、宜昌三七八聯(lián)營總公司中標承建。雖然項目分包管理在我國發(fā)展很快，也取得了不少輝煌的成果，但并不能說這種項目管理方式在我國就是很成熟的，它還存在不少的缺點和問題。下面重點分析一下我國項目分包管理實施的必然性和存在的問題及解決對策。
一、概述
1．1項目分包管理的概念
項目分包管理是指對經(jīng)合同約定和發(fā)包單位認可，從工程承包人的工程中承包部分工程的承包單位進行質(zhì)量、安全、進度、成本、技術、文明施工等方面的管理，已達到降低成本、提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。
項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系。項目分包是現(xiàn)代化市場客觀條件及企業(yè)自身發(fā)展的必然趨勢。
市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進行新的資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)自身的專業(yè)化是項目分包的趨勢。為增強核心競爭力，大型企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理；降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求；提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理越來越重要。
1．2項目分包管理的內(nèi)容
1.2.1組織機構管理
分包項目組織機構管理與項目組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目分包管理的最終目標。因此項目分包管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目分包管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉自如、工作高效，更好的協(xié)調(diào)各個分包單位的工作方向，及工作重點。分包單位實行專人負責制，積極配合項目經(jīng)理部的各項舉措。
1.2.2施工項目質(zhì)量管理
1.建立質(zhì)量保證體系
為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實處，是建立切實可行的質(zhì)量保證體系。同時，分包單位依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊，制定質(zhì)量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性
2.人、材、機的控制
（1）人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。
【關鍵詞】指定分包；施工管理；控制與優(yōu)化
1.引言
隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑施工管理從粗放型逐漸向集約型遞進，分工也越來越明細。在一些技術比較復雜的項目中或者總承包商不具備某些特殊工作能力時，出于對工程的質(zhì)量及自身利益的考慮，為達到降低成本等目的，業(yè)主通常會選擇指定分包。指定分包一詞源起于英國，在施工合同條件（紅皮書）中通常指在大型國際工程中，承包商都要在監(jiān)理工程師的同意下雇用分包商，分包出去某些工作，對于工程中的相關特別專業(yè)的關鍵部位或永久設備，業(yè)主通常希望令有經(jīng)驗有專長，并且較為熟悉和信賴的專業(yè)公司進行承攬，以確保質(zhì)量及業(yè)主其他特殊要求同時，業(yè)主可（自行決定）不通過總承包商，而直接向指定分包商支付相應工程款項。[1]
目前國內(nèi)法律、法規(guī)對指定分包的概念沒有嚴格的界定，指定分包一般是指在大型項目中，業(yè)主（工程師）把部分工程項目（尤其是一些專業(yè)性較強的項目）直接發(fā)包給分包商，同時，分包商與（總）承包商簽訂分包合同，由承包商對他們進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理（具體關系如圖1）。在這個過程中，分包商的選擇和定價主要是由業(yè)主完成的，指定分包商與業(yè)主往往有實際的權利義務關系；承包商雖然名義上與分包商簽訂分包合同，但承包商實際上更接近項目管理公司的角色。
由于指定分包商是與總承包商簽訂分包合同，因而在合同關系和管理關系方面與一般分包商處于同等地位，對其施工過程中的監(jiān)督、協(xié)調(diào)工作應該納入主承包商的管理之中。在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責任與義務。主承包商應在分包場地派駐相應監(jiān)督管理人員，保證本合同的履行，分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商承擔連帶責任。然而在指定分包的情況下，由于總承包商對于指定分包商的權利和義務的不對等常常會給施工帶來一些問題。
2.指定分包情況下施工管理中存在的問題
就指定分包工程而言，業(yè)主與總承包商之間是一種委托管理關系，而不再是一般意義上的發(fā)承包關系。相應的，總承包商與指定分包商之間，也不再是一般意義上的總分包關系和名義上的支付關系，而是前者在委托范圍內(nèi)，對后者實施的監(jiān)督管理和配合關系。業(yè)主和指定分包商之間，則不僅僅是一種事實上（但無合同依據(jù)）的權利義務關系[2]，業(yè)主對指定分包商有著一些特殊的保護性措施。由于業(yè)主的直接干預， 總承包方對指定分包的管理矛盾突出， 主要表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1總承包管理失效
從理論上講，施工總承包對指定分包的管理范圍有限， 如僅負責指定分包現(xiàn)場施工的進度配合工作，按照業(yè)主要求轉移支付等責任，甚至無需對指定分包商的施工工藝及質(zhì)量承擔責任，然而，實際情況卻并非如此。施工總承包方是整個項目施工的管理主體，負責協(xié)調(diào)各專業(yè)、各分包商之間及其與業(yè)主之間的關系， 對整個項目的實施、進展及交付成果全面負責。而業(yè)主介入總包對指定分包的管理，往往造成總包權威缺失、管理難度增大，經(jīng)常出現(xiàn)“管卻不聽”的現(xiàn)象； 在有些問題上常常出現(xiàn)業(yè)主繞過總包， 直接與指定分包溝通現(xiàn)象。這種承擔管理義務卻無法實施有效管理的尷尬局面，導致了總承包方對指定分包管理的失效。這種現(xiàn)象在對總承包方的管理權威造成影響的同時，也嚴重影響了總承包合同的履行質(zhì)量。
2.2 安全事故和質(zhì)量缺陷
目前建筑安全事故頻發(fā)，絕大部分是表現(xiàn)在分包商身上，不少分包單位認為安全工作是總包單位的事，他們最多跟安全監(jiān)督部門搞搞關系，安全投入嚴重不足。有些項目中的業(yè)主與一些指定分包之間存在不正當關系，指定分包單位缺少正式資質(zhì)及經(jīng)驗豐富的相關施工人員，在技術、資源、管理等方面不具備相應的能力， 而這類指定分包通常因關系復雜而使管理難度增大，其工程質(zhì)量更難保證。
2.3 成本費用的增加
在指定分包商數(shù)量相對較多的情況下，相關工序間施工協(xié)作隊伍的頻繁更替無形中加大了管理難度，根據(jù)相關合同條款規(guī)定，業(yè)主有權不經(jīng)過總承包方直接支付指定分包商工程款，所以，一旦發(fā)生大額虧損便會直接導致指定分包商中途退場，而為避免因指定分包商退場對工程造成影響，業(yè)主需重新選擇指定分包商進行施工，無形中又加劇了相互協(xié)作間的指定分包商更替
3.對指定分包有效管理途徑的探討
3.1 承包商層面的對策
雖然在現(xiàn)階段的指定分包中存在著許多問題，但總承包方需要認真對待，本著為項目負責的態(tài)度，發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，積極、主動地尋求有效的管理方法，加強以下幾方面的工作：
（1）建立與業(yè)主的良好溝通
業(yè)主是建設項目的發(fā)起人和受益人，在我國建設項目法人負責制模式下，對項目建設負有最終責任[3]。雖然大多數(shù)業(yè)主存在著專業(yè)局限性，但做好項目建設工作的愿望應比總承包方更為強烈。因此，總承包方應充分發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，從有利于項目建設大局的角度出發(fā)，給業(yè)主做好參謀，在贏得業(yè)主認同和信任的同時，爭取參與指定分包商的選擇決策，提前了解分包隊伍的狀況，加深對分包隊伍的認識，減少總分包的磨合時間， 避免出現(xiàn)被晾在一邊的尷尬狀況。
（2）細化總承包合同中涉及指定分包的相關條款
合同管理是工程項目管理的核心，規(guī)定了合同雙方的責任、權利與義務?？偝邪皆诤贤勁兄袘獱幦≡黾酉鄳獥l款，對總承包、分包、指定分包單位的協(xié)調(diào)管理范圍和內(nèi)容進行詳細約定，明確各自的職責，避免可能出現(xiàn)的糾紛，維護自身的合法權益。這樣可使后續(xù)工作有法可依、有據(jù)可查，既為工作的順利開展奠定基礎，也能為總包方今后的管理工作提供依據(jù)和保障。
（3）做好自己的本職工作
積極承擔對施工及現(xiàn)場的管理責任，真正履行對總管理、總協(xié)調(diào)、總監(jiān)督、總配合及總進度控制的作用，以對業(yè)主高度負責的態(tài)度，取得業(yè)主對自己的信任。作為整個工程施工的組織者和現(xiàn)場資源的調(diào)配者， 總承包方應對指定分包提供支持與幫助，及時提供施工場地、施工資源（ 如水電、運輸工具） 等條件，及時解決技術界面問題，做到既有利于分包項目和整個項目的順利進行，也有利于提高本企業(yè)的信譽度。
3.2 業(yè)主層面的對策
業(yè)主在指定分包商的選擇上應該認真審核其公司資質(zhì)，不應礙于情面隨意制定分包商，在三方關系處理上，業(yè)主應在合同中對承包商承擔的對指定分包的協(xié)調(diào)管理責任做詳細約定。另外，業(yè)主應該制定詳細的獎懲規(guī)則，充分調(diào)動承包商的積極性，使其加強對指定分包合同的評審和管理，積極主動與業(yè)主、指定分包商溝通，力求將合同風險降低至最低。對于交叉配合界面以及易 混淆的工作內(nèi)容，業(yè)主應要求承包商盡量列出詳細的工作量清單，以明確施工界面和雙方的責任，清楚地界定雙方在對指定分包管理過程中的責任和義務。[4]這樣，才能有法可依、有據(jù)可查，有效防止或減少三方之間互相推卸責任、相互扯皮。
4.總結
在指定分包商的情況下，如何恰當處理同業(yè)主指定分包商間的相互關系，是決定工程成敗的重要因素。從工程整體考慮，實現(xiàn)溝通合作共榮，是工程得以順利進行的主旋律，當業(yè)主指定分包商后，對實際過程中發(fā)生的問題，及時同業(yè)主進行溝通，在實際施工中，同指定分包商通力合作，最終實現(xiàn)業(yè)主、總承包商、指定分包商三者的共榮，即業(yè)主獲得優(yōu)質(zhì)的成品工程，總承包商指定分包商獲得行業(yè)信譽與利潤的雙贏，此模式應是三方共同努力的方向。（馬愛國（1979—），男，浙江省杭州市人，浙江科技學院本科畢業(yè)，浙江馳成建設有限公司一級建造師，工程師。研究方向：建筑施工技術與管理。）
參考文獻：
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