時間：2023-10-12 16:08:56
序論：在您撰寫分包管理的原則時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
摘 要：外包是一種新型的人力資源管理模式，將一些繁雜的項目交由第三方處理，達到節(jié)約成本和精力的目的。本文概述了企業(yè)人力資源管理外包的理論基礎(chǔ)和重要作用，分析了選擇外包商時需要考慮的因素，并提出企業(yè)如何科學(xué)選擇人力資源管理外包商。
關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源管理；外包商；選擇
前言：人力資源管理是企業(yè)管理中的重要部分，隨著管理理念的革新，市場中開始出現(xiàn)“人力資源管理外包”的方式，就是將企業(yè)中一些事務(wù)性工作交給專業(yè)機構(gòu)處理，這樣不僅能夠節(jié)省成本，還可以將企業(yè)優(yōu)秀人才的精力集中起來，處理一些更重要的工作，如何科學(xué)選擇外包商是企業(yè)需要思考的問題。
一、企業(yè)人力資源管理外包概述
（一）人力資源管理外包的理論基礎(chǔ)
企業(yè)人力資源管理外包的理論基礎(chǔ)主要包括以下幾點：其一是核心競爭理論，一個企業(yè)需要具備核心能力，這種能力是無法被模仿的，能夠幫助企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，要求企業(yè)將自己的優(yōu)勢資源集中，而人力資源管理外包就能夠促進資源的集中使用；其二是交易成本理論，企業(yè)在經(jīng)營管理和使用市場過程中一定會產(chǎn)生成本，在不影響經(jīng)營管理的前提下降低管理成本可以幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化，當(dāng)企業(yè)自身管理成本大于市場交易成本時，企業(yè)將管理外包就成為一種必然趨勢；其三是委托理論，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，市場上出現(xiàn)了一種特殊關(guān)系，即委托關(guān)系，人能夠滿足委托者的需求，幫助委托者處理好自己沒有能力或者沒有精力處理好的事務(wù)，企業(yè)將人力資源管理外包，就是委托關(guān)系中的委托人，外包商則是人[1]。
（二）人力資源管理外包的重要作用
企業(yè)將人力資源管理外包，第三方服務(wù)商來管理自身的繁雜事務(wù)，企業(yè)內(nèi)部就可以重新調(diào)整結(jié)構(gòu)，將優(yōu)勢資源集中，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，總結(jié)來說企業(yè)人力資源管理外包具有以下幾方面作用：首先，企業(yè)可以將更多精力放在發(fā)展核心競爭力上，進一步擴大優(yōu)勢；其次，可以從第三方機構(gòu)中學(xué)習(xí)到更加專業(yè)的管理方式，將自己的弱項轉(zhuǎn)化成為強項，提升人力資源的利用率；第三，外包商一般都是人力資源管理的專業(yè)團隊，因此可以形成一種規(guī)模化效應(yīng)，或是降低成本，或是花費同樣的成本獲取更高的收益；最后，人力資源管理本身存在風(fēng)險，將其外包出去相當(dāng)于將風(fēng)險轉(zhuǎn)移了，可以有效降低企業(yè)面臨的風(fēng)險[2]。
二、企業(yè)選擇人力資源管理外包商需要考慮的因素
（一）外包價格
選擇外包商時，價格是企業(yè)需要考慮的重要因素，因為企業(yè)將人力資源管理外包的原因之一就是降低成本，如果費用過高就失去了外包的意義，但是這并不意味著價格越低越好，如果外包商報價過低，企業(yè)應(yīng)該考慮其中原因，可能是外包商對項目范圍沒有了解清楚，也可能其提供的服務(wù)質(zhì)量不高，一些外包商為了提升自身競爭力，往往采用惡意壓價的方式破壞競爭市場，其報出的價格根本無法滿足自身的利潤要求，事后往往要收取額外的服務(wù)費，因此企業(yè)在看外包商的報價時要考慮綜合因素，降低成本的同時要保證外包商能提供自己需要的服務(wù)。
（二）外包商經(jīng)驗
人力資源管理較為復(fù)雜，對外包商經(jīng)驗有較高要求，這里所指的經(jīng)驗不止是一般的管理經(jīng)驗，最好要有同行業(yè)的管理經(jīng)驗，要求外包商熟悉本行業(yè)的運作模式，能夠妥善處理好員工、企業(yè)與自身的關(guān)系，因此企業(yè)在選擇外包商時考核其經(jīng)驗，包括其是否承包過類似項目、工作人員的從業(yè)經(jīng)歷和背景等。
（三）外包商水平
除了價格和經(jīng)驗以外，還要看外包商的水平是否符合自身要求，主要包括以下幾點：其一是專業(yè)化水平，要看外包商的管理理念是否新穎，管理意識是否夠強，工作人員是否具備相應(yīng)能力；其二是職業(yè)化水平，要看工作人員是否具備職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神、工作流程是否規(guī)范等；其三是反應(yīng)速度，要看外包商對自身的疑問和要求能否做出迅速、積極的相應(yīng)；其四是技術(shù)手段，要看外包商是否使用先進的技術(shù)手段處理事務(wù)，為企業(yè)提供高效、可靠的服務(wù)。
三、如何科學(xué)選擇企業(yè)人力資源管理外包商
（一）企業(yè)成立外包委員會、制定合理外包計劃
企業(yè)在選擇外包商之前，要在內(nèi)部成立外包委員會，主要成員包括各個部門的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理部門的重要成員，根據(jù)自身需要編制好外包文件，明確外包的具體項目，制定好外包計劃，并收集意向外包商的所有信息，包括承包經(jīng)驗、口碑等多方面信息。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要對外包委員會的工作予以支持，保證外包計劃的順利制定，外包計劃要周密，確定好外包項目以后，要編制細節(jié)內(nèi)容，包括進度和財務(wù)方面的安排，明確自身要求，用計劃和協(xié)議來規(guī)范外包商行為，避免日后出現(xiàn)糾紛，所有工作完成以后，外包委員會自行解散，所有成員回到自己的工作崗位上繼續(xù)工作[3]。
（二）對外包商的水平進行綜合評估
制定好外包計劃以后，企業(yè)就要正式選擇外包商，前面分析過企業(yè)在選擇外包商時要考慮價格、外包商經(jīng)驗以及水平等多方面因素，企業(yè)要將這些因素全部考慮再內(nèi)，制定科學(xué)的評估標準，科學(xué)評價外包商的綜合水平。評價過程要注意削弱人的主觀意識，根據(jù)先前制定的標準進行客觀評價，為了避免暗箱操作的問題，可以進行“盲選”，即不透露所有外包商基本信息，僅用標號來表示，評估人員根據(jù)外包商的績效、經(jīng)驗等為每個標號“打分”，這樣就可以有效避免評價過程摻進個人主觀因素[4]。
（三）提升風(fēng)險防范意識
企業(yè)將人力資源管理外包是存在風(fēng)險的，風(fēng)險的來源主要是信息不對稱，信息傳遞是造成信息不對稱的重要原因。首先，一些外包商為了提升自身競爭力，會有意夸大優(yōu)勢、隱藏劣勢，如果企業(yè)僅僅從外包商提供的信息中來了解外包商，盲目簽訂合作協(xié)議，就很有可能發(fā)生風(fēng)險，外包商所提供的服務(wù)可能無法滿足自己的要求；其次，企業(yè)在選擇外包商時也需要提供自己的信息，包括自身人力資源管理模式、需要外包的項目以及具體要求等，為了減少外包費用，企業(yè)可能會為外包商展示易管理的一面，外包商獲取不真實信息，從而形成風(fēng)險。為了避免發(fā)生上述情況，最大限度的降低外包風(fēng)險，企業(yè)要做到以下兩點：首先，在提供自身信息時，要做到真實客觀，簽訂合作協(xié)議時要謹慎，明確要求，避免因為語義不明確而產(chǎn)生糾紛；其次，在選擇承包商時，要對其提供的信息進行綜合考量，可以通過多種渠道獲取更加完整的信息，還可以添加面談環(huán)節(jié)，通過承包商的應(yīng)變能力來判斷其水平。
總結(jié)：為了選擇更加合適的外包商，滿足自身人力資源管理的要求，企業(yè)應(yīng)該提前成立外包委員會，制定合理的外包計劃，依據(jù)科學(xué)的評估標準評價外包商的綜合水平，同時要提升風(fēng)險防范意識，降低信息的不對稱性，實現(xiàn)企業(yè)與承包商的雙贏。
（作者單位：重慶師范大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院）
參考文獻：
[1] 蔡萍.我國企業(yè)人力資源管理外包風(fēng)險及其控制研究[D].重慶工商大學(xué)，2012.
[2] 鄭冬梅.中小企業(yè)人力資源管理外包風(fēng)險與對策研究[D].山東大學(xué)，2008.
[關(guān)鍵詞]灰色關(guān)聯(lián)分析；風(fēng)險評估；人力資源外包
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0061-03
企業(yè)選擇將人力資源外包的動因主要有從外部獲取專業(yè)的人力資源管理服務(wù)、降低企業(yè)經(jīng)營成本、減小企業(yè)用人風(fēng)險和提升企業(yè)核心競爭力。不論企業(yè)是出于何種動因進行人力資源外包，都需要對外包商實力進行評估，這就要求評估方法具有科學(xué)性和有效性。市場環(huán)境是復(fù)雜的，指標參數(shù)處于一種部分已知，部分未知的狀態(tài)，具有一定的灰色性，而灰色系統(tǒng)理論可以通過對灰色信息白化處理和灰色關(guān)聯(lián)分析方法來處理這種問題，很好地解決了常用的數(shù)學(xué)方法對于“貧信息”問題的處理難題。本文正是運用灰色綜合評價建立了人力資源商選擇模型，對外包企業(yè)挑選外包商合作伙伴具有一定的參考價值。
1 數(shù)學(xué)模型的建立
1.1 確定比較數(shù)列
即可計算加權(quán)關(guān)聯(lián)度，然后根據(jù)計算結(jié)果就可以排出i個外包商在n個評估指標下的優(yōu)劣順序。
2 模型的應(yīng)用
2.1 指標權(quán)重的確定
本文的評價指標體系各個指標的說明如下：
（1）市場環(huán)境。市場環(huán)境包括4個二級評價指標，分別描述了外包商與國家產(chǎn)業(yè)政策對接能力，它所面臨的市場壁壘高低和市場競爭的強弱，以及它所擁有的市場資源。
（2）技術(shù)實力。技術(shù)實力主要包含兩個指標：專業(yè)化程度的高低直接決定了外包商所提供的人力資源外包服務(wù)的質(zhì)量好壞；技術(shù)創(chuàng)新能力則決定了外包商適應(yīng)人力資源外包技術(shù)更新的能力。
（3）管理能力。分指標包括管理制度與完善、組織溝通協(xié)調(diào)能力、員工素質(zhì)能力和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定四個分指標。
（4）財務(wù)狀況。外包商具有良好的財務(wù)狀況才能保證項目運作過程中的資金輸出，包含償債能力和資產(chǎn)管理能力兩個分指標。
（5）企業(yè)信譽。在交易過程中存在著信息的不對稱，外包企業(yè)在挑選外包商的過程中，不可能了解到所有的信息，挑選了錯誤的外包商很容易造成商業(yè)機密的泄露和隱藏服務(wù)成本的產(chǎn)生導(dǎo)致外包項目的失敗。
風(fēng)險指標權(quán)重通過專家打分構(gòu)造兩兩判斷矩陣，指標權(quán)重分配如下圖所示。
外包商評價指標權(quán)重分配圖
2.2 指標參數(shù)值的獲得
評價指標包括定量指標和定性指標，其中設(shè)施投資額、技術(shù)人員學(xué)歷、研發(fā)人員比、技術(shù)創(chuàng)新投資額、資金流動比率、資產(chǎn)負債率、資金周轉(zhuǎn)周期和不良資產(chǎn)率為定量指標，企業(yè)通過做市場調(diào)查可以直接獲得（結(jié)果見表1），而定性指標通過白化處理，處理方法如1.1中所述（結(jié)果見表2）。
最后可以計算出四個外包商的加權(quán)關(guān)聯(lián)度分別為0.640、0.440、0.653、0.704。對他們得分進行排序，依次為外包商Ⅳ0.704、外包商Ⅲ0.653、外包商Ⅰ0.640、外包商Ⅱ0.440。所以，應(yīng)優(yōu)先考慮外包商Ⅳ，而外包商Ⅱ則作為最壞的選擇。
3 結(jié) 論
（1）運用灰色關(guān)聯(lián)分析法對人力資源外包商進行評估，可以解決評價指標量化的問題，確保評價結(jié)果更準確；
（2）運用灰色關(guān)聯(lián)分析法建立的模型，不僅可以計算出外包商的每個指標與最優(yōu)參照數(shù)列的關(guān)聯(lián)系數(shù)，還可以計算出每個外包商的綜合得分，并對外包商進行優(yōu)劣排序，為人力資源外包決策提供依據(jù)。參考文獻：
[1]鄧聚龍.灰色預(yù)測與決策[M].武漢：華中理工大學(xué)出版社，1986.
[2]羅慶成.灰色關(guān)聯(lián)分析與應(yīng)用[M].南京：江蘇科學(xué)技術(shù)出版社，1989.
[3]呂鋒，崔曉輝.多目標決策灰色關(guān)聯(lián)投影法及其應(yīng)用[J].系統(tǒng)工程理論與實踐，2002，22（1）：103-107.
關(guān)鍵詞： 勘測設(shè)計院 工程總承包 施工分包 選擇和管理
中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：
1 引言
近年來，隨著我國加入WTO和勘測設(shè)計院體制改革的不斷深入，對勘測設(shè)計院的體制、機制和競爭力等都形成了嚴峻的考驗。大型勘測設(shè)計院開始開展工程總承包的業(yè)務(wù)，走上工程公司的道路，而不再停留在搞設(shè)計、賣圖紙階段。作為勘測設(shè)計單位，具有勘測、設(shè)計資質(zhì)以及采購、施工管理能力，但沒有施工資質(zhì)，沒有機械設(shè)備和工人，不具備施工能力。因此勘測設(shè)計院作為工程總承包商，一般需將具體施工任務(wù)分包給一家施工企業(yè)，由其提供施工技術(shù)、機械設(shè)備和人力，而勘測設(shè)計院內(nèi)部設(shè)置工程施工管理部，配備現(xiàn)場施工管理人員，提供施工管理服務(wù)。兩家共同完成工程總承包項目的施工任務(wù)。因此，施工分包商的選擇和管理上對作為工程總承包商的勘測設(shè)計單位來講顯得尤為重要。
1設(shè)計院從事工程總承包的優(yōu)勢
1.1有利于設(shè)計、采購、施工緊密配合，打造精品工程。設(shè)計、采購、施工在一個公司內(nèi)進行，設(shè)計工程師、采購工程師、施工工程師可以隨時相互溝通滲透，充分交流技術(shù)，取長補短，能有效地克服以往設(shè)計、采購、施工分立，分屬不同的公司存在的相互制約和脫節(jié)的矛盾，能夠有效避免設(shè)備采購和施工環(huán)節(jié)由于沒有完全理解設(shè)計意圖，而造成錯誤和問題。而且設(shè)計、采購、施工一體化后，可以使公司既積累設(shè)計經(jīng)驗，又積累采購和施工經(jīng)驗，經(jīng)過總結(jié)，把相似工程設(shè)計、采購和施工中出現(xiàn)的實際問題用在下一個工程項目的持續(xù)改進與提升上，避免類似問題的重復(fù)發(fā)生。
1.2有利于控制工程建設(shè)造價。設(shè)計院搞工程總承包，他掌握著很多專有技術(shù)和專業(yè)技術(shù)，可以通過技術(shù)方案的優(yōu)化，降低投資。設(shè)計院轉(zhuǎn)制為工程公司搞工程總承包，可以使設(shè)計工程師更加關(guān)心建設(shè)工程項目投資，優(yōu)化總圖布置，使設(shè)計出的總圖方案，既能實現(xiàn)工藝流程、工藝布局、物料流程合理，又能簡化各種介質(zhì)流程，使運行更加經(jīng)濟，達到節(jié)能降耗可持續(xù)發(fā)展的目的。同時，設(shè)計院搞工程總承包，可以實現(xiàn)集中采購，可以給予優(yōu)秀分包商長期的技術(shù)支持和訂單吸引，形成緊密有效的供應(yīng)鏈，從而降低采購價格。
1.3有利于工程設(shè)計改進和加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐 。以往設(shè)計院只做設(shè)計，設(shè)計工程師很少參與采購、施工過程。設(shè)計院改制為工程公司搞工程總承包，設(shè)計工程師參與采購、施工、調(diào)試全過程，與相關(guān)市場密切接觸，對制造和施工中的技術(shù)要求更加清楚，并能直接將發(fā)生的問題和教訓(xùn)運用到后續(xù)工程設(shè)計的持續(xù)改進中，可以使工程設(shè)計水平不斷提升。采購、施工工程師也可以多了解設(shè)計技術(shù)知識，提高采購和施工工作水準與質(zhì)量。
1.4可以使業(yè)主企業(yè)的技術(shù)骨干把精力放在抓好生產(chǎn)、提高效益上。具有設(shè)計功能的工程公司，專業(yè)配套齊全，技術(shù)實力強，可以使建設(shè)單位實施工程項目具有技術(shù)保證，用不著再走從生產(chǎn)第一線臨時抽調(diào)技術(shù)骨干組成建設(shè)班子的老路，從而避免了影響建設(shè)單位正常生產(chǎn)和出現(xiàn)工程結(jié)束時抽調(diào)的技術(shù)骨干人員不好安置的問題。
1.5能夠進一步提高工程項目整體管理水平。設(shè)計院可以發(fā)揮對項目進行整體調(diào)控的優(yōu)勢，能充分把握項目全過程、全方位的進展情況；能通過專業(yè)的細致分析管理，最大限度地將進度、費用、質(zhì)量、安全結(jié)合在一起，實現(xiàn)資源優(yōu)化組合，從而使進度、費用、質(zhì)量、安全控制在既定的目標值范圍內(nèi)；有利于培養(yǎng)懂設(shè)計、采購和施工管理、工程商務(wù)、善于溝通的復(fù)合型人才，從而提高項目總體實施水平，加快與國際接軌的步伐。
2設(shè)計院從事工程總承包的注意事項
2.1確定創(chuàng)建國際型工程公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，按具有EPC全功能的國際工程承包商的功能要求，調(diào)整再造工程項目管理職能與機構(gòu)。
2.2按“國際接軌、國內(nèi)一流”的標準，制訂自己的《工程項目管理手冊》，建立工程總承包項目管理操作體系文件，規(guī)范工程總承包實施行為。
2.3把項目經(jīng)理隊伍建設(shè)和項目部建設(shè)作為工程總承包項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓。
2.4加強項目管理信息化體系建設(shè)，科學(xué)的進行WBS分解，選用合適的項目管理軟件，提升項目管理質(zhì)量、效率與水平。
2.5改革傳統(tǒng)的設(shè)計流程、設(shè)計管理體系，自主創(chuàng)新，開發(fā)自有技術(shù)，發(fā)揮由設(shè)計院改制為工程公司進行工程總承包，將設(shè)計、采購、施工集于一身的整體綜合優(yōu)勢，為業(yè)主提供多種方式的全方位工程建設(shè)全過程優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)主的本質(zhì)要求目標。
3施工分包商的選擇
目前我國《招標投標法》沒有針對工程總承包商的招標投標管理規(guī)定，2011年11月1日試行的《建設(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》，對工程分包的采購方式也沒有特別描述。參照現(xiàn)行有關(guān)法律法規(guī)制度，結(jié)合全國各地實際操作方式，分析施工分包商的選擇方式?？睖y設(shè)計院作為工程總承包商，在進行施工分包商采購時，可選擇公開招標采購、邀請招標采購、議標采購、直接委托采購等方式。
3.1公開招標采購。公開招標采購是我國《招標投標法》中法定的一種方式。是指招標人（此處指總承包商）以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標，從中選定承包商。一般情況下，招標周期長，工作復(fù)雜（招標、投標、開標、評標、定標，一般需要2個月左右時間，勢必影響工程總承包業(yè)務(wù)可縮短工期的優(yōu)勢），雖然總承包商可能取得合同書上低價的優(yōu)勢，但可能與中標施工單位相互不熟悉，增加了合同執(zhí)行過程中的不確定因素，最終的低價優(yōu)勢可能不復(fù)存在。因此通常不建議采用。
3.2邀請招標采購。也是我國《招標投標法》中法定的一種方式。是指招標人（此處指總承包商）以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織(通常不能少于三家)投標，從中選定承包商。邀請招標采購的優(yōu)點是招標采購時間相對較短；能夠選擇熟悉的、具有完成相關(guān)施工任務(wù)優(yōu)勢的企業(yè)；而且也取得了較低合同價的機會。這種方式對勘測設(shè)計院作為總承包商，可以采用。
3.3議標采購。議標采購是指由發(fā)包單位直接與選定的承包單位就發(fā)包項目進行協(xié)商的招標方式。實質(zhì)上即為談判性采購，是發(fā)包人和承包人之間通過一對一談判而最終達到采購目的的一種采購方式，不具有公開性和競爭性，發(fā)包人很難獲得滿意的合同價格。在目前的《招標投標法》中，議標不是一種法定招標方式。由于工程總承包項目中，總承包商作為責(zé)任主體，對施工的任務(wù)向發(fā)包人承擔(dān)責(zé)任，因此，雖然議標采購不是一種法定招標方式，對于工程總承包項目中部分專業(yè)性相對較強或潛在的投標人數(shù)量很少且時間緊迫的前提下，可采用議標采購。
3.4直接委托采購。直接委托采購是一般適用于工程總承包項目中部分金額較小的零星合同或合同實施期間新增的部分工程，可以采用直接委托的方式。直接委托在合同洽談過程中應(yīng)形成會議紀要。
4當(dāng)前工程總承包和項目管理工作存在的主要問題
關(guān)鍵詞:多值邏輯; 完備性;Sheffer函數(shù); 最小覆蓋
中圖分類號:TP301文獻標識碼:A
1引言
在多值邏輯函數(shù)結(jié)構(gòu)理論中, Sheffer 函數(shù)的判定與構(gòu)造是一個非常重要的研究課題,其判定問題與函數(shù)集完備性之判定密切相關(guān),完備性的判定可歸結(jié)為定出其中的所有準完備集[2-3],而Sheffer 函數(shù)的判定又可歸結(jié)為定出準完備集的最小覆蓋｡ 對于部分多值邏輯,其函數(shù)集的完備性問題已徹底解決,但其中Sheffer 函數(shù)之判定與構(gòu)造問題尚未徹底解決[4]｡本文根據(jù)準完備集之間的相似關(guān)系理論[5], 定出了部分四值邏輯中保三元正則可離關(guān)系函數(shù)集的最小覆蓋成員｡
2基本定義
設(shè)Ek={0,1,…,k-1}, k≥2, Ek上的完全和非完全K值邏輯函數(shù)統(tǒng)稱為部分多值邏輯函數(shù),所有部分K值邏輯函數(shù)作成的集合記為Pk｡
函數(shù)f(x1,…,xn)(∈Pk)說是一個Sheffer函數(shù),如果f能疊合出Pk中的所有函數(shù)｡
部分四值邏輯中保三元正則可離關(guān)系函數(shù)集最小覆蓋的確定若Gm正則可離, 則稱T(Gm)為保正則可離函數(shù)集, 并記為SR,m｡
顯然, 相似關(guān)系是一個等價關(guān)系, 我們用Gm~φG′m來表示Gm與G′m在雙射φ下相似｡
3主要結(jié)果及其證明
定理部分四值邏輯中保三元正則可離關(guān)系G3的準完備集T(G3)共有36個屬于最小覆蓋的成員, 按相似關(guān)系分為8類｡
證明根據(jù)相似關(guān)系理論[5], 任何兩個相似的準完備集要么同屬于最小覆蓋, 要么同不屬于最小覆蓋,而相似關(guān)系又是一個等價關(guān)系｡因此,我們只需從以上8類中各取其中一個(以下均取第一個)G3來證明保此關(guān)系的準完備集屬于最小覆蓋｡下面按類分別進行證明｡
由此可得出G3={,,,,}必是部分四值邏輯中準完 備集之最小覆蓋的成員, 同時也證得此類相似關(guān)系的準完備集均為最小覆蓋的成員｡
由于以下七類的證明方法與第一類的類似, 而篇幅有限, 故只寫出了各類中某一準完備集的 構(gòu)造函數(shù), 具體證明過程略｡
4結(jié)束語
關(guān)鍵詞：公路工程；項目分包；合同管理
引言
從我國公路建設(shè)的現(xiàn)狀來看，施工技術(shù)的更新已經(jīng)成為了一種大的趨勢，與此同時，公路工程管理水平的提升也被列為了該領(lǐng)域極為重要的一個方面。隨著工程分包管理制度的持續(xù)推進，各個施工企業(yè)之間的良性競爭成為了公路施工企業(yè)獲得市場份額的主要途徑，而這種制度也使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標穩(wěn)步有序推進，使整個公路工程的實施更為高效科學(xué)。
1工程分包管理的優(yōu)、劣勢及重要作用
1.1工程分包管理的優(yōu)勢
工程分包管理的主要優(yōu)勢主要包括：（1）此方式使整個施工隊伍的施工水平獲得了顯著的提升，而整個施工團隊也因此達到了前所未有的施工效果。（2）工程分包的實施為統(tǒng)一的工程管理提供了切實的保障，如此，整個工程的運行成本也因此大幅節(jié)約，與此同時，工程的質(zhì)量和安全以及應(yīng)有的經(jīng)濟效益也獲得了穩(wěn)固的保障。工程分包管理是一種高效的處理方式，為公路工程施工提供了足夠的資源，同時使主體結(jié)構(gòu)的施工更為便捷，從而為整個工程的科學(xué)有序?qū)嵤┨峁┝藞詫嵉谋Ｕ蟍1]。
1.2工程分包管理的劣勢
工程分包管理的劣勢包括：（1）由于分包管理制度的實施，使整個公路施工的難度大幅增加，無形之中也增加了整個公路工程的管理工作量。（2）公路承包單位往往以自身經(jīng)濟利益為重，將分包價格壓得過低，并選購一些價格便宜而質(zhì)量低劣的建筑材料，以從中謀取高額的利潤，給公路工程的質(zhì)量埋下了隱患。（3）施工單位不夠重視甚至忽視工程分包合同中諸多細節(jié)性的分包項目，使公路工程的施工質(zhì)量嚴重低于預(yù)期。
1.3項目分包管理的重要作用
有效的項目分包管理能夠切實增強工程管理團隊的核心競爭力，并有效提升中小型施工企業(yè)的專業(yè)化水平，更為高效地促進施工企業(yè)的穩(wěn)定科學(xué)發(fā)展。而對于專業(yè)分包隊伍而言，分包管理則有助于其管理水平的提升和專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)，與此同時，在現(xiàn)代化機械設(shè)備的使用和專業(yè)技術(shù)的操作方面也會更為嫻熟，推動施工企業(yè)獲得長效穩(wěn)定的發(fā)展。
2公路工程分包管理現(xiàn)狀
2.1缺少分包管理的認知
當(dāng)前我國大多數(shù)施工企業(yè)仍然以自身的經(jīng)濟效益為出發(fā)點分析工程的分包管理，不能切實發(fā)揮分包管理的長效優(yōu)勢。分包管理所體現(xiàn)的是以一種合力和尖端技術(shù)的聯(lián)合保障相關(guān)工作的科學(xué)實施，因而如果企業(yè)依舊以短期經(jīng)濟效益為基點，分包管理的優(yōu)勢將不能得以充分發(fā)揮。
2.2不重視公路工程審計和計價工作
從當(dāng)前我國公路工程分包管理的執(zhí)行狀況看，執(zhí)行力度的不足和關(guān)注度不夠都是亟待改善的重要方面。與此同時，分包項目的審計工作也存在疏漏，尤其是施工過程中和竣工后的審計工作，未能從實質(zhì)上起到推進作用。分包管理人員對工程計價的計算始終重視度不夠，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。另外，未能有效地對工程計價實施科學(xué)精準的結(jié)算和審核，最終導(dǎo)致經(jīng)費超支的情況出現(xiàn)[2]。
2.3未嚴格控制工程材料質(zhì)量
企業(yè)大多是以全包的方式執(zhí)行公路工程的分包管理，但相關(guān)的材料人員未能就材料的質(zhì)量做出嚴格縝密的審核，同時，對材料市場的行情也是知之甚少。如此，在購置材料的過程中就會出現(xiàn)材料質(zhì)量不達標或價格過高的情況。分包合同中未能明確具體的細節(jié)材料，使各個分包單位只顧各自利益而選用價格便宜但質(zhì)量低下的材料，影響公路工程的施工質(zhì)量。
3公路工程分包管理的有效途徑
3.1完善公路工程分包招標管理制度
（1）組建專業(yè)的招標管理團隊，其中包含有專業(yè)的技術(shù)人員和預(yù)算控制人員以及材料選購人員等，使其有效地完成工程施工設(shè)計圖紙的審核、工程成本預(yù)算和工程推進等相關(guān)的工作，保障各方面工作高效精準。（2）制定適宜的分包工程招標文件，與此同時，確保分包單位具備相關(guān)工程施工的資質(zhì)，確保相關(guān)工作穩(wěn)定有序?qū)嵤Ｐ枰⒁獾氖?，在確定好中標的分包單位之后，招標管理團隊應(yīng)盡快按照公路管理制度和公路工程的具體情況制定和簽訂相關(guān)的工程分包合同，并監(jiān)督分包單位嚴格按照合同所制定的細節(jié)內(nèi)容進行施工[3]。
3.2重視審計和計價結(jié)算分包工作
（1）為防范可能出現(xiàn)的分包工程計價重復(fù)和虛報工程量的情況，計價工作人員應(yīng)以工程設(shè)計的圖紙為準嚴格審查遞交的工程計價數(shù)目和實際的工作量。與此同時，確保工程計價工作以公司設(shè)定的審查制度為準實施，并在不斷推進的過程中有效促進其管理水平的提升。確認審計合格之后即應(yīng)立即放款，切不可出現(xiàn)超支的情況。（2）在具體結(jié)算的過程中應(yīng)嚴格按照合同內(nèi)的項目實施，如存在新增的項目，應(yīng)反復(fù)審查確認之后再結(jié)算。審計工作關(guān)乎工程的整體質(zhì)量以及最終能夠獲得的經(jīng)濟效益，應(yīng)予以高度重視，對施工工程的成本和原材料的質(zhì)量都做到嚴格的控制，為分包管理工作的高效科學(xué)的推進提供切實的保障。
3.3完善分包合同細節(jié)項目
公路工程企業(yè)應(yīng)嚴格按照既定的原則實施分包，即先簽署項目合同再具體施工。為避免出現(xiàn)合同糾紛，合同應(yīng)以書面的形式簽訂。合同的內(nèi)容應(yīng)與工程的具體情況一致，包括具體的施工技術(shù)、施工工期以及施工管理等各個細節(jié)。另外，應(yīng)請公司相關(guān)人員就合同的相關(guān)內(nèi)容實施審核并確定合同標準，以上工作達標之后方可簽訂合同[4-5]。
3.4提升分包管理人員的專業(yè)素養(yǎng)
（1）完善人員培訓(xùn)制度和獎懲制度，定期開展培訓(xùn)工作，并在具體的工作過程中激勵工作人員，提升其業(yè)務(wù)水平。（2）加強理論聯(lián)系實際的具體實施，持續(xù)推進施工技術(shù)的改進和革新，并逐步推進各類新技術(shù)和新工藝的推廣和普及，以更為科學(xué)地推進分包管理工作。
【關(guān)鍵詞】總承包，管理，建筑，合同管理
【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.
【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：
隨著當(dāng)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量不斷地擴大，工程的施工面積也呈現(xiàn)出越來越大的趨勢，當(dāng)然，對電氣和管線系統(tǒng)的要求也越來越高。高層建筑群等規(guī)模較大的建筑等在城市里不斷涌現(xiàn)，這些工程呈現(xiàn)出一個共同的特點就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進行施工，交叉作業(yè)，總承包管理便是由此而產(chǎn)生的。大型施工企業(yè)利用自身健全的管理體系等優(yōu)勢，對大型工程實行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現(xiàn)代企業(yè)所面臨并亟待解決的問題之一。
一、簡析施工總承包管理的原則
在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現(xiàn)的所有問題負責(zé)。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業(yè)主的利益為重，不論是自己選定的還是業(yè)主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學(xué)發(fā)展觀，以科學(xué)的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環(huán)節(jié)，很多工作很難直接達到預(yù)期的效果。所以，對此要保持嚴謹?shù)膽B(tài)度，用先進、科學(xué)的手段進行協(xié)調(diào)管理，只有這樣才能更好的達到預(yù)期的效果，并體現(xiàn)出管理的水平和質(zhì)量。科學(xué)的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調(diào)配好優(yōu)勢力量，才能充分有力的發(fā)揮各方的積極性和創(chuàng)造性。
就工程的施工全過程而言，分包商應(yīng)該被納入一個統(tǒng)一的管理體系，只有通過總承包商的統(tǒng)一管理，才能夠互相協(xié)調(diào)，更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎(chǔ)。在對工程的協(xié)調(diào)管理中，總承包商將發(fā)揮權(quán)威性。對分包商的施工進度、以及質(zhì)量安全等方面進行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業(yè)的監(jiān)督協(xié)調(diào)工程施工的工程師，對分包商進行日常監(jiān)督；及時深入現(xiàn)場，結(jié)合合同內(nèi)容，對施工過程進行控制，最終達到確保合同條款得到履行。
二、總承包的具體管理模式
首先，總承包商需要提出一個切實可行的目標，這個目標不是空穴來風(fēng)，而是要經(jīng)過分包商確認可以最終實現(xiàn)的目標。在管理學(xué)的目標管理中，對目標的確定性與可完成性進行強調(diào)，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項目進行目標管理的過程中，應(yīng)該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實現(xiàn)目標的過程中可以滿足相關(guān)要求。總承包商一定要在分包商進行施工的過程中對進度、質(zhì)量、安全等各個方面進行多方的跟蹤檢查，問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立馬通知分包商進行整改，如此之外，也要對一發(fā)現(xiàn)問題進行復(fù)檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權(quán)，將會出現(xiàn)力不能及的現(xiàn)象，只有將管理權(quán)部分進行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內(nèi)外的總承包實踐中，我們在授權(quán)管理運作方面積累了大量而豐富的經(jīng)驗。我們要根據(jù)具體的工程項目情況和要求進行授權(quán)，并通過合理科學(xué)的權(quán)限界定，對工程進行分包。因此，充分調(diào)動各個部門及分包單位的積極性能動性，提高員工的工作激情，最終確保總承包項目各項管理目標實現(xiàn)。
三、施工總承包模式下的合同管理
在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構(gòu)成。總包和監(jiān)理工程師依據(jù)這些特點對工作制定詳細成程序和細則。盡量使合同可以實現(xiàn)規(guī)范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。
（一）、工程變更的管理
工程的變更可以分為：變更單價、變更管理程序。具體為：
1、如何確定單價的變更
（1）總承包商要以最終結(jié)算的工程費為準，根據(jù)《施工總承包補充協(xié)議》的有關(guān)規(guī)定作為執(zhí)行依據(jù)，在施工中進行的支付要以暫定清單上所列單價為準，如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價，便可以套用變更工程單價，具體價格由總包商、監(jiān)理、和業(yè)務(wù)三方通過協(xié)商共同敲定。
（2）總承包對承包人的變更單價則要根據(jù)招標文件中的有關(guān)條款加以確定。變更估計的原則具體為：如果在中標工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價，可以套用此單價；如果在清單中不存在相同或類似項目單價，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價列表，由其同總包商、監(jiān)理三方共同商議決定。如不能達成一致，則采用暫定單價，其最終要依據(jù)合同條款確定。
2、變更管理的程序
（1）、當(dāng)變更出現(xiàn)時，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實地調(diào)查后提出變更方案，最終由業(yè)主和監(jiān)理工程師考察現(xiàn)場后確定，監(jiān)理工程師此時要下達變更令[3]。
（2）、由業(yè)主或監(jiān)理提出的變更，則不需要申請，由監(jiān)理直接下達變更通知。
（二）、計量支付的管理
在總承包的管理模式中，對計量支付的管理辦法需要進行分階段實施，具體可分為兩個階段：
1、承包人以經(jīng)建立簽認后的質(zhì)量檢驗單為依據(jù)來簽訂“工程中聞計量單”，再向總包商申請計量，總包商派員對申請計量進行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據(jù)承包人提供的信息確定工程的質(zhì)量和數(shù)量情況。
2、承包人按照規(guī)定的格式對月進度進行編制報表，經(jīng)簡歷前人后，送總包方進行匯總審核。
3、在合同規(guī)定的期限內(nèi)，總包商依據(jù)已經(jīng)批復(fù)的月支付憑證對承包人進行付款。
四、施工總承包合同管理的目的
隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細化發(fā)展，建筑方通常將復(fù)雜的工程交給一個總包商，與之簽訂總包協(xié)議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商關(guān)系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴密關(guān)系到一項工程是否可以順利完成。各方應(yīng)該充分認識到承包商在合同中的關(guān)系及權(quán)利義務(wù)。由分包商行為而導(dǎo)致后果都由總包商負責(zé)?？偘淘趯Ψ职踢M行選擇時，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關(guān)系的伙伴。
五、總結(jié)
總而言之，對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要，也是未來建筑業(yè)發(fā)展的趨勢。在建筑中結(jié)合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創(chuàng)新，才能更好地適應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展。在此過程中也要深化設(shè)計，加強培訓(xùn)和教育的力度。
【參考文獻】
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關(guān)鍵詞：工程管理項目管理總承包
Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting
中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：
1引言
工程施工是一個復(fù)雜的，由多個專業(yè)、多個工種共同參與的過程，同時，建筑產(chǎn)品單件性、固定性的特點決定了管理內(nèi)容的多樣性及管理條件的多變性，管理模式可采取總承包管理?？偝邪芾眢w系是指施工總承包企業(yè)為完成管理目標，實現(xiàn)對業(yè)主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業(yè)主監(jiān)督指導(dǎo)下實施總承包管理的組織機構(gòu)及相應(yīng)的總承包管理制度。
2總承包管理制度
總承包組織必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對業(yè)主全面負責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計的監(jiān)督指導(dǎo)不免除或減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。
作為總承包企業(yè)既要按時參加業(yè)主、監(jiān)理組織的生產(chǎn)或其它會議，同時，要建立由總承包及分包參加的生產(chǎn)例會制度，通過生產(chǎn)例會落實業(yè)主、監(jiān)理及總包要求，同時檢查自身及分包對生產(chǎn)例會要求的落實情況，并聽取分包的意見，及時改善管理和服務(wù)。通過定期和不定期的檢查，及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，及時調(diào)整管理方案，及時解決諸如工期、質(zhì)量、安全問題以及總分包配合協(xié)調(diào)方面的矛盾，確保整個施工過程沿著預(yù)定的目標前進。對檢查結(jié)果要做記錄，并將有關(guān)情況及時反饋給業(yè)主監(jiān)理等有關(guān)單位。
另外為及時反饋施工管理信息，便于業(yè)主及總包單位及時了解工程現(xiàn)狀，總包及分包單位均應(yīng)建立日報表制度。日報表包括進度日報表、質(zhì)量日報表、安全及文明施工日報表、勞動力日報表及業(yè)主、監(jiān)理要求的其它報表?？偝邪髽I(yè)在對分包的協(xié)調(diào)管理中，要以服務(wù)為主，對分包要求提供的條件及要求協(xié)助解決的問題要及時給予答復(fù)并在規(guī)定期限內(nèi)解決，不得無故拖延。如果總包負責(zé)協(xié)調(diào)的主管部門未能按制度及時解決有關(guān)問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項目經(jīng)理予以解決。
3施工總承包管理原則
在管理層組織構(gòu)架中設(shè)置了“工程部”，該部負責(zé)總承包管理也是協(xié)調(diào)施工生產(chǎn)的關(guān)鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”、“服務(wù)”，這五個原則在施工過程中無時無刻不在體現(xiàn)，施工總承包商只有完全落實這五大原則才有可能把整個工程做得盡善盡美。筆者把這五個施工總承包對管理原則分析如下。
（1）“公正”原則。
施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對的各種問題,都應(yīng)以業(yè)主的利益為重,公正對待,以確保整個工程在施工過程中能順利進行?！肮痹瓌t能充分體現(xiàn)總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業(yè)并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。
（2）“統(tǒng)一”原則。
對于整個工程的施工過程而言,所有分包商進入施工現(xiàn)場都應(yīng)在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一管理,而分包商則必須執(zhí)行,同時總承包商將采取一些適當(dāng)?shù)氖侄斡枰员ＷC。整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商管理，才能更好的運轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。
（3）“控制”原則。
作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進度、質(zhì)量、安全及文明施工等是能否保質(zhì)保量按時完工的保證，只有對分包商進行嚴格的控制才能達到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專業(yè)人員進行控制，其次是深入現(xiàn)場進行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產(chǎn)品符合預(yù)定目標的要求?？刂圃瓌t執(zhí)行的好壞將直接影響整個工程的各項指標的完成。
（4）“協(xié)調(diào)”原則。
在總承包管理中,協(xié)調(diào)能力的強弱是總承包商能力、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象,施工中各要素的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi),故只有把協(xié)調(diào)工作做好,整個工程才能非常順利的完成?！皡f(xié)調(diào)”就像劑，能使整個工程正常有效的運轉(zhuǎn)。
（5）“服務(wù)”原則。
總承包商在總承包管理中要充分體現(xiàn)“服務(wù)”職能,要把管理寓于服務(wù)之中。分包商在專業(yè)協(xié)作過程中，需要總承包商提供環(huán)境運輸協(xié)調(diào)等諸項服務(wù)，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務(wù)”也是總承包商不可推辭的義務(wù)和責(zé)任，同時，在總承包管理中，充分體現(xiàn) “服務(wù)”職能也是總承包商實現(xiàn)對業(yè)主的承諾，達到總承包管理目標的基礎(chǔ)。
在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎(chǔ)，“統(tǒng)一”是要求，“控制”是手段，“協(xié)調(diào)”是關(guān)鍵，“服務(wù)”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個施工過程，才能保證整個工程的順利施工。
4施工總承包管理及措施
切實可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動順利進行的前提，因此，根據(jù)以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗，可采取如下管理方案。
目標管理。
總承包商在進行總承包管理過程中，應(yīng)對分包商提出總目標及階段目標，這些目標應(yīng)包括質(zhì)量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評?？偝邪烫岢龅哪繕藨?yīng)是切實可行的，并經(jīng)過分包商確認能達到的目標，而且該目標應(yīng)符合業(yè)主合同的要求。目標管理中強調(diào)目標確定與完成的嚴肅性，并在合同中應(yīng)有相應(yīng)的條款予以約束。
跟蹤管理。
總承包商在進行目標管理的同時，應(yīng)采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中達到相應(yīng)要求?？偝邪淘诜职淌┕み^程中應(yīng)加強過程控制，要對質(zhì)量、進度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。
平衡管理。
作為總承包商在總承包管理過程中，應(yīng)根據(jù)施工階段的施工特點進行綜合平衡，平衡目標的大小，平衡設(shè)備的使用，平衡施工面展開以及平衡進度的快慢，關(guān)鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。平衡管理是整個工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預(yù)見性，能預(yù)見工程在施工中可能發(fā)生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過較多類似工程的總承包管理經(jīng)驗的積累，而非一朝一夕就可形成的。
從工程實踐表明，總承包管理方案能否順利實施，取決于保證措施是否有力。因此，在實施總承包管理過程中，必須要制定相應(yīng)的保證措施。通過工程實踐經(jīng)驗，可采取如下的措施給予保證。
（1）實施總承包管理必須建立健全管理組織，并實行“目標分解，責(zé)任到人”。只有健全的組織和明確的目標,才能做到管理方案有人落實、有人監(jiān)督，從而實現(xiàn)管理目標。
（2）建立激勵機制，獎罰分明。建立以考核獎罰為主要內(nèi)容的激勵機制，采用經(jīng)濟手段，可有效的調(diào)動管理人員的積極性，充分發(fā)揮人的能動性，從而為實施總承包管理方案，打下良好的基礎(chǔ)。
（3）采用微機手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業(yè)過程中，每時每刻都有工期、質(zhì)量、安全、成本等繁多的復(fù)雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時，為改變這種狀況，我們采用微機管理手段，通過采用Project、pkpm項目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時性、準確性。
5結(jié)語
總承包管理通過施工總承包企業(yè)為完成管理目標，從而有效地實現(xiàn)對業(yè)主的承諾。通過工程實踐表明，為了有效地確保業(yè)主所要求的工期、質(zhì)量、安全等各項指標的順利完成，施工總承包企業(yè)必須建立完整的科學(xué)的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應(yīng)的管理措施。
參考文獻：
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